广汽集团的“番禺行动”到底会怎么动？

文｜执无兢

任何一个行业，在面对艰难局面的时候，对身处其中的一些大企业，当然是步步惊心的危局，但也从来都是不可多得的机遇。

没有例外。

迎来机遇的前提条件是，这家企业有足够的勇气和能力，立足自身优势进行行之有效的改革。

我在多篇小文中已经屡次表达过这个观点。之前的《上汽这一跪》、《极氪和领克合并，你需要知道的几件事》等文中，都强调了这个看法。

对于很多主流车企而言，在顺应新时代之前，在合理的时间窗口内，首先激活体制、激活自身优势，站住发力腿，然后再跳，是最可以掌控的企业焕新路径，也最有机会抓住机遇。但事实上，能做到还没有“硬着陆”之前，就勇于对自己下刀的企业，并不多。

今天，我们来说说在广州车展上，广汽集团发布的三年“番禺行动”。

在各个阶段，各大车企都发布过自己的n年行动、n年战略，n年计划等等，那么为什么我对广汽的三年“番禺行动”另眼相看呢？

在广汽集团总经理冯兴亚的讲话中，把“番禺行动”归结为四大改革举措，五大保障。

居前的四大举措是“品牌引领、产品为王、科技领先、国际市场拓展”，从措辞上看，其实这四条更像是“番禺行动”在企业经营策略上的重构，kpi则是到2027年，挑战自主品牌年产销规模200万辆，同时自主品牌在集团总销量占比超过60%。

四大措施，和两个刚性指标任务，在最困难的2024年底提出来，勇气和魄力都可圈可点，不过这些前置信息并不是“番禺行动”的核心内容。相比于这些，五大保障其实更加耐看，堪称务实向新的“广深”式行动纲领。

仔细拆解，以下这几条才是“番禺行动”透露的核心信息。

首先是改革！

为什么用感叹号呢？因为就我的记忆来说，我不记得哪家汽车企业在发布一个阶段行动计划中，明确使用过改革二字。

了解中国改开40年历史的人应该都清楚，“改革”二字所代表的含义是什么，伴随这两个字而生的新闻，通常是“翻天覆地的变化”。对于一家企业而言，之前大多数类似含义的表达，应该是改制，或者调整体制机制等等。

而改革二字，这一次贯穿了冯兴亚在广州车展上所做的“番禺行动”报告的全文，是这篇宣言的题眼。

所以，广汽用这个词的考量，对内对外、对上对下的两个基本想法，一是强调决心——不能不改、必须坚持；二是宣誓力度——前所未有、必须推进。

考虑到很多年轻朋友对这两个字未必很熟悉，这里再多解释几句。

改革是通过调整生产关系，调整体制，调整资源分配的原则和方式，来激发体制活力，大幅提升经济运行的效率，激发经济参与者的积极性和创造力。核心是体制改革。

套用到广汽集团这样的国有企业里，也是类似的。其实套用到所有规模巨大的企业中，都有类似之处。

在20世纪，汽车产业发生的变革中，除了福特t型车的成功之外，其他所有企业的阶段性成功，究其原因，都与不同形式的深化企业改革有关。

广汽集团在企业的各个历史时期，都扮演过行业改革先锋的角色，包括合资、创新孵化独角兽企业和试点混合所有制改革等等。在机制体制改革中的经验丰富、成果丰硕、自信心强。

所以，和很多国内其他企业对于改革的踌躇不同，广汽在面对时代挑战和企业自身挑战的时候，通常来说，第一个想到的就是走改革路，吃改革饭。在广汽内部，对于改革的认知也非常一致，这是广汽此次在“番禺行动”中强调深化改革的基础。

国有汽车企业大规模混合所有制改革，是在近十年逐步推进的。有些企业已经基本完成了混改，而多数企业因为规模较大，混改试点比较谨慎，推进多年，过程也非常纠结，这并不意外。

但是，面对这几年汽车产业和市场环境的剧变，叠加消费力不足和产能过剩等复杂局面，很多试点的做法，事实上不能达到激活体制机制的作用，反而让企业面对内外压力，显得踌躇蹒跚，内部思想不统一，外部行动力不足。

我从来也不觉得，我们的主流车企在这个时代，在技术能力、体系能力和人才储备方面已经落伍。很多企业表现出来的迟缓、犹豫，甚至可笑，绝对不是由面对新时代一筹莫展所致，更不是大家喜欢挂在嘴边上的营销能力差所致。

事实上，在主流企业中，这几年也不乏成长凶猛，或后来居上的，逆风飞扬自然各有各的姿势，但究其共性，说到底就是四个字——企业活性。企业活性的来源，则是体制激发。

所以，通常我看待汽车这种规模的大型企业的困境反转，从来不简单的看什么技术创新、营销破局这些。首先看的就是这家企业是不是有能力，有勇气来激活企业活性。

一般这种激活有两种，第一种是建立危机共识，第二种就是改革。前者来自我国公共文化中的良好传统，在企业危机的时候通常能爆发出巨大力量；后者则是更为彻底和长远的解决方案。

所以，广汽集团这次三年“番禺行动”，高举改革大旗，我认为在所有主流车企的困境反转运动中，就应该高看一眼，并持续关注。如果天时地利人和齐备，广汽改革成功，那会成为一条行业脱困向新的示范之路。

其次，广汽的这次改革准备充分。

这可以从两件事情中看出来。其一，是广汽的三季报。利润同比下降超过97%。一家年产值几千亿的企业，突然一个季度财报，利润勉强飘红，外界的解读通常都是这家企业面临着生死存亡的大危机了。或者简单判定，广汽不行了。

但是事实并非如此。广汽的三季报的惨淡数字，恰恰说明了广汽改革的决心。领导层决定揭盖子了。中国现当代经济企业史一次次告诉我们，对于一家国有大型企业而言，不敢于揭盖子，就不可能有改变的力量，或者说至少很难有改变的持续性力量。而改革不持续，那就不如不改。

同时，揭盖子也是起跳之前的深蹲蓄力。一家企业要激活体制活性，让做事情的人背着前面的包袱，是不可能的。具体到汽车，比如库存、应支付的账款等等。

通过一个季报的惊悚，既彰显决心，又轻装上阵，这才是中国式复苏之路的有效起点。

其二是集团回归一线，看“市场”不看“市长”。

车展前一周，广汽集团宣布，集团搬到番禺汽车城办公。用广汽员工的话说，集团领导从穿西装变成了穿工装；用冯兴亚的话说，集团要到听得见炮火的地方战斗。

集团回归一线的直接好处显而易见，就是效率提升。集团领导理解一线需求，和一线人员理解集团战略的效率都极大提升，容易统一思想；集团资源配置的决策流程明显提升，更容易追上当下市场对产品迭代速度的需求并建立优势；机构、人员明显可以精简，降本增效预期极高。

而从更深一层来看。这是企业推进改制所需要的一个鲜明态度。

在八十年代末，市场经济在国内确立的节点上有句话，叫企业要看“市场”不看“市长”。广汽集团换上工装，来到一线，传达出的一个重要信息，就是广汽改革的态度，就是要让企业更加符合市场运作的实际需求，建立市场需要的企业体制和秩序，广汽需要面对市场做实事的氛围，而不是眼睛只会朝上看的官僚作风。

这两个动作的决策，对于一家大企业而言，不可能是心血来潮出风头式的作秀，任何一个动作，如果不紧跟后续的正向变化，对企业的打击都是难以承受的。所以，窥豹二斑，可知广汽的改革热身已经做好。

这是三年“番禺行动”值得高看一眼的第二个因素。

再次、在三年“番禺行动”的具体表述中，我可以清晰的看到，广汽集团的领导层推动改革的决心是理性的、稳健的，而不是冲动的、草率的。

核心一点就是，在提出的所有措施和目标中，其所表露的是广汽对自身优势是清楚的，改革策略和路径的设定，都是推动在激活体制机制的基础上，激活企业自身优势，进而建立时代优势。

在大企业的自体革新运动中，通常也有两种成功范式。我们以家电行业来看。两个何小鹏的学长，一个创办了tcl，一个创办了创维。都非常成功。

在世纪之初的家电价格战和技术升级战中，两家都面临巨大的冲击。而如今，两家都活得很好。他们走得就是代表主流企业改革的两条成功之路。

tcl是放弃了低利润的彩电主业，转而展开技术革新，利用自身在屏幕产业中的供应链优势和科研能力，大力发展未来技术，如今在mini led等创新屏幕技术方面，tcl已经成为独角兽型的企业。

而创维则是在长虹、小米、乐视等一轮又一轮的价格血战中，依托自身优势，深化改革，优化渠道成本，实现了结构性企业降本，最终在价格战中屹立不倒，熬到了春天，而这样的优势和活性又反过来支持了创维跟上了技术创新，建立了新的行业优势。

所以，跨越式创新、结构性降本，就是大型企业困境反转的两条活路。而他们共同的两个特点，一是坚定改革，二是立足自身优势。

广汽的三年“番禺行动”中，抽丝剥茧之后，说的其实就是三句话，广汽要立足自身优势，推进企业改革，同步激发降本增效和有效创新的企业内生活力。

所以，广汽的三年“番禺行动”宣言，是到目前为止，在表述、准备、思路上，让我觉得最有力量的一份宣言。

中国汽车主流企业现在面临的主要挑战有两个，其一是供需失衡导致的价格战；其二是产业转型升级伴随的创新战。

企业必须首先解决价格战的痛苦，而解决价格战的关键是快，而不是力，在激烈的低层次的市场竞争面前，快就是力。而改革是提速的最佳路径。

同时，主流企业当然不可能不关注产业转型升级，但要相信，改革带来的不只是快，而是活性，效率带来的不只是成本优势，还有创新优势。

很多企业在面对当前局面的时候，对内对外的口径，还是在片面强调适应产业升级和创新，当然，这话在表述上更好听，但是实际的效果各自心中都应该很清楚。

没有面对自身优势、面对时代课题，去激活企业活性，建立统一价值观的企业，聊创新简直是个笑话。最后所有创新都指向无原则的吹牛、无止境的内部拉通和无效率的大炼钢铁。

非常期待看到广汽集团这个中国国有大型车企的改革急先锋，在未来三年交出的这份改革答卷。

纲领已出，就看落地。